El empleado como cliente interno. Cuando ni tu gente cree en ti…



by Experiencias de Calidad on 15 diciembre, 2010

Retrasos, overbooking y desperfectos en el equipaje son términos que en mayor o menor medida conocemos y sufrimos todos los que nos vemos en la obligación de viajar. Da igual con qué compañía lo hagamos, el aeropuerto de salida o destino y la época del año (aunque, evidentemente, hay “días negros” en los que tener que hacerlo es sinónimo de dolor de cabeza seguro). El hecho de que hasta los propios empleados de aerolíneas critiquen sus procesos y actuaciones ante el cliente que reclama… ya es entrar en otro nivel.
Aeropuerto de Barajas, 21 de diciembre, caos y retrasos generalizados. La línea aérea reparte indemnizaciones como si fueran caramelos (la Ley 48/1960, de 21 de julio, sobre Navegación Aérea y posteriores modificaciones, el Convenio de Varsovia y sus posteriores modificaciones en La Haya y Montreal les obligan a ello), pero no informa y la actividad del personal de tierra es de todo menos “atención al cliente”.
El vuelo de las 5 de la tarde se transforma en el de las 10 de la noche con una sola palabra “overbooking” y el equipaje facturado. Al llegar al aeropuerto de destino el descontrol del equipaje entre los dos vuelos se hace patente y parte de las maletas no aparecen. El personal de tierra de la línea aérea recoge las reclamaciones y a la mañana siguiente avisan de la entrega del bulto que faltaba.
El bulto no llega ni a la hora estipulada ni en buen estado. Tardan 24 horas más en las que la compañía no da ningún tipo de información (que cojan el teléfono cuesta 4 intentos) y una maleta rígida llega completamente destrozada y todo su contenido aplastado.
Al ir a tramitar la reclamación correspondiente, el propio empleado de la compañía recomienda en voz baja, eso sí, ir directamente a la Oficina de Consumo más cercana, puesto que, de no hacerlo, la aerolínea pospondrá la resolución de la incidencia casi de forma indefinida. Desde luego que la reclamación externa fue interpuesta y resuelta de una forma más o menos aceptable, pero no es lo que más nos llama la atención en este caso.
¿Qué política de RRHH puede llevar a esta situación? Cuando el empleado ve que tiene que dar la cara por una empresa que no responde ni respalda, hablamos de procesos mal definidos (probablemente a propósito), políticas de empresa discutibles y un sentimiento de “todo por la pasta del cliente pero sin contar con el cliente” que no es sostenible en el tiempo. Desde el punto de vista interno, eso desemboca en falta de compromiso de los empleados con la compañía, desmotivación, falta de confianza, alta rotación de empleados (con los consiguientes gastos de capacitación), desempeño deficiente, ineficiencia y baja productividad.
La época de “trabajar por un sueldo porque con algo hay que pagar las facturas” ya parecía a punto de ser superada hasta que la crisis se cebó con el desempleo. Ahora todos los que tienen un trabajo se consideran afortunados, pero no confundamos eso con tener empleados entregados que miren por el bien de la empresa y se identifiquen con ella.
8 horas diarias, 5 días a la semana, 45 semanas al año, durante 40 años es demasiado tiempo de vida como para no considerar el trabajo algo personal y las empresas deben darse cuenta de ello. El empleado es su primer cliente y uno de los mejores representantes de la marca. Más allá de unas políticas salariales y una seguridad razonables, debe favorecerse la realización del individuo, ya sea mediante el reconocimiento de la labor realizada y su relevancia, las posibilidades de promoción, la integración en el grupo o el sentimiento de pertenencia a un proyecto al que merece la pena dedicar sus esfuerzos.
En el proceso de fidelización del empleado deben implicarse casi todos los departamentos de la empresa.
El compromiso de la Alta Dirección y su definición de las políticas a seguir es el principio indispensable de la cadena. Sin su impulso y su implicación no conseguiremos el resultado deseado. Debe estar dispuesta a ver este proceso como una inversión que posibilitará la consecución de los objetivos de la organización, no como un gasto incómodo, algo a eliminar en cuanto sea posible, o una simple oportunidad de conseguir buena prensa publicando su programa de RSC.
El departamento financiero debe asumir que los intangibles existen y deben ser tenidos en cuenta. El clima y la “felicidad” laboral del empleado tendrán su repercusión en la contabilidad, aunque no haya ningún asiento directamente asociado (calcular su efecto en la productividad es complicado más allá del coste de las bajas, la rotación y capacitación de la plantilla). Sí, la productividad de la que tanto se habla pero que en el pasado ha sido tan poco tenida en cuenta.
El departamento de Comunicación debe tratar a los empleados como lo que son, un grupo de interés, y tener en cuenta las particularidades derivadas del hecho de ser clientes internos, con unas expectativas específicas y únicas. La transparencia informativa y mantener abiertas las vías de comunicación adecuadas serán sus prioridades en la relación empresa-trabajador.
El departamento de RRHH debe facilitar los recursos necesarios para cubrir las necesidades de formación detectadas por los encargados de cada unidad operativa y, en general, dar soporte a todos los demás procesos relacionados con el personal que se desarrollen en la organización (definición de políticas salariales, desarrollo de planes de carrera, comunicación interna, evaluaciones de desempeño,…).
El departamento de Calidad debe vigilar el correcto diseño, implementación, desarrollo e interacción de los procesos, establecer unos indicadores, atender a las desviaciones de los parámetros observados y, tras un adecuado análisis de las causas, proponer las acciones correctoras más convenientes, asegurando y liderando así el ciclo “aprendizaje-innovación-excelencia”.
Si conseguimos que el empleado se sienta alineado con los objetivos y el funcionamiento de empresa y reconozca los asuntos de la compañía como propios, evitaremos que situaciones como las anteriormente descritas se repitan y el empleado será uno de los principales defensores y embajadores de la marca frente a clientes, proveedores y cualquier otro grupo de interés relacionado con la organización.

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